et cetera har sendt Morten Albæk en mail.
Idéen er at give ordet til et
menneske, der har noget at skulle have sagt. Med egne ord.
Gerne andre…

Vi trykker den uredigerede,
uvinklede samtale som den
udviklede sig undervejs.

37-ÅRIGE MORTEN ALBÆK ER GLOBAL SENIOR VICE PRESIDENT I VESTAS, EN STILLING HAN TILTRÅDTE I JANUAR 2009 – OG SOM I PRAKSIS BETYDER, AT ALLE VESTAS’ KOMMUNIKATIVE RELATIONER ER UNDER HANS LEDELSE. HAN ER UDDANNET CAND. MAG. I HISTORIE OG FILOSOFI. HAN STARTEDE SIN KARRIERE I DANSKE BANK I 2002. SOM 32-ÅRig BLIVER HAN UDNÆVNT TIL DIREKTØR FOR AFDELINGEN ’CUSTOMER INSIGHTS & INNOVATION’ I DANSKE BANK – I ØVRIGT SOM EN AF DE YNGSTE DIREKTØRER I KONCERNENS HISTORIE.

HAN ER FØDT OG OPVOKSET I NORDJYLLAND, OG HAR SIDEN 2008
FUNGERET SOM ADJUNGERET PROFESSOR I FILOSOFI VED AALBORG
UNIVERSITET. HAN ER FORFATTER TIL BØGERNE ’GENERATION FUCKED-UP’ OG ’NEDSLAG – MELLEM DET VI SIGER OG DET VI GØR’, OG SÅ ER
HAN EN MARKANT SAMFUNDSDEBATTØR.

Morten Albaek

MORTEN ALBÆK ER BÅDE I 2011 OG 2012 PÅ ’THE INTERNATIONALISTS TOP-100’ OVER DE MEST INDFLYDELSESRIGE CMO’ER I VERDEN.
I VESTAS HAR MORTEN ALBÆK – BLANDT ANDET – SKABT FORBRUGER­MÆRKNINGEN ’WINDMADE’, DEN FØRSTE FN-GODKENDTE MÆRKNING OG FOR WINDMADE MODTOG HAN I 2011 DEN GLOBALE BRAND EXCELLENCE-PRIS, HVOR DEN INTERNATIONALE JURY BEGRUNDEDE SIT VALG under HENVISNING TIL, ”AT MORTEN ALBÆK HAR SKABT ET KOMMUNIKATIONSKONCEPT, DER potentielt KAN REDDE MILLIONER AF MENNESKER” LIGESOM HAN I 2012 KOM PÅ LISTEN OVER DE 50 MENNESKER I VERDEN DER MED DERES INNOVATIONER HAR GJORT MEST FOR AT GØRE PLANTEN BÆREDYGTIG, SAMMEN MED BLANDT ANDET AL GORE, BAN KI MOON OG BILL GATES.

HANS MARKEDSFØRINGS- OG LEDELSESFILOSOFI ER PÅ EN GANG NYTÆNKENDE, UTRADITIONEL OG OPSIGTSVÆKKENDE – MEN MEST AF
ALT ER DEN MÅSKE BASERET PÅ OVERSETE, MEN I VIRKELIGHEDEN IND-LYSENDE DYDER, SOM FLID, ÆRLIGHED OG YDMYGHED.

 

Fra: Pia Møller Søe [et cetera]
Til: Morten Albæk
Dato: 16/10-12 – KL. 07.18
Emne: et cetera

Hej Morten
Jeg har tænkt meget på dig. Tidligere på året læste jeg, at du var kommet på The Internationalists liste over verdens dygtigste marketingfolk. Tillykke, de kompetencer der har indskrevet dig der, må der være brug for at trække på lige nu i Vestas.

Jeg havde fornøjelsen af at portrættere dig i din stilling hos Danske Bank – og dengang talte du om den generation af ’fucked-up’ unge, der om kort tid skulle entrere arbejdsmarkedet med et alt for stort ego og en alt for uforpligtende tilgang til demokratiet. Det må være nogle af dem, der nu møder ind til en virkelighed, der stiller store krav til den faglige og personlige velvilje.

Da jeg forleden hørte en radiodebat om ’fremtidens ledere’ – og man brugte ord som ’innovative og visionære’ om de erhvervsfolk, der tager globale samarbejder lidt mere alvorligt, end dem der har hentet begrebet på et kursus i personlig branding, dukkede du op igen. For mig er det svært at få øje på det innovative i noget, der synes både oplagt og nødvendigt. Måske ligefrem klædeligt…

Hele verden har de sidste år været tvunget til at ændre fokus, og jeg tænker, at det nok falder danskerne en smule sværere, fordi vi har opbygget et selvbillede, der ikke længere er helt tidssvarende. Og hvad gør vi så? Hvad gør du som global kommunikations- og marketingdirektør i en dansk virksomhed der er – argg – i modvind?

, Pia

NB Jeg ved godt, at min forespørgsel er én blandt mange – og at Financial Times måske med fordel kunne prioriteres højere end [et cetera], men du har jo nordjyske aner, så vi er mange, der er meget lydhøre.

Fra: Morten Albæk
Til: Pia Møller Søe [et cetera]
Dato: 16/10-12 – KL. 14.01
Emne: Re: et cetera
Kære Pia,
Tak for din mail og dine tanker. Der fik mig til at tænke. Tænke på, hvor overflødig og defokuserende jeg finder meget af den management-lingo, som dominerer den moderne ledelsesfilosofi her i begyndelsen af det 21. århundrede. Er du leder i dagens Danmark, så høre du dag ud og dag ind mantraet om, at det er essentielt i en globaliseret verden, at du er innovativ, at du evner at tænke holistisk og langsigtet på samme tid, at du nedbryder organisatoriske hierarkier, at du arbejder strategisk med diversitet og mangfoldighed, og at du sætter talent management højest på din ledelsesagenda. Alle sammen udsagn og anbefalinger, der på en og samme tid er så helt og aldeles rigtige og så uendeligt ligegyldige. For hvilken værdi har det at fokusere på innovation, mangfoldighed og talent management, når fundamentet for al produktivitet og værdiskabelse, nemlig flid, synes at være en eroderet dyd og kompetence i den vestlige verden i almindelighed og i Danmark i særdeleshed, og når den største ledelsesmæssige udfordring derfor består i at få den moderne lønmodtager til at indse, at han enten arbejder for lidt eller får for meget i løn? For mig er svaret klart: Ingen værdi.De bedste hilsner,
Morten

Fra: Pia Møller Søe [et cetera]
Til: Morten Albæk
Dato: 16/10-12 – KL. 15.06
Emne: Re: et cetera

Hej Morten
Ingen værdi, konstaterer du. Det anede mig.
Er det dyd eller nødvendighed? Er man i din position tvunget til at mene sådan i jagten på den bæredygtige bundlinje – eller er det i virkeligheden krisens potentiale: En rigtig fin anledning til at revurdere indsatsen? På den anden side; Hvorfor har vi mistet vores værdi? Hvis vi virkelig har?

, Pia

Fra: Morten Albæk
Til: Pia Møller Søe [et cetera]
Dato: 18/10-12 – KL. 17.50
Emne: Re: et cetera
Kære Pia,
Vi lever i en tid og mødes af vilkår, hvor dyden og nødvendigheden er sammenfaldende. Og hvis du med dit andet spørgsmål mener, om jeg i mit virke som leder er forpligtet på en bæredygtig bundlinje over for de ejere, der betaler min løn, så er svaret et betingelsesløst ja. Bæredygtighed starter med at undgå enhver form for ressourcespild!Rockwool Fondens Forskningsenhed publicerede for nylig en analyse, som jeg anser for den måske mest indsigtsgivende analyse af danskerens sind og selvbillede og et must read for alle ledere. Der er tale om en analyse af, hvor meget vi danskere tror, vi i gennemsnit arbejder i løbet af en uge, og hvor meget vi reelt arbejder. Og analysen viser, at vi tror, vi arbejder 39 timer om ugen, hvilket jo ikke lyder af så lidt. Men når forskerne går grundigere til værks og lader 7000 voksne danskere registrere, hvad de reelt bruger deres dag på, ja så tegner der sig et helt andet og mindre imponerende billede. Nemlig at den reelle arbejdstid er nede på 33 timer ugentligt. Og ikke nok med det… I 2001 arbejdede vi i gennemsnit 34,5 timer om ugen. Summa summarum vi er ikke nær så flittige, som vi går rundt og tror, og vi er ydermere blevet mindre flittige og arbejdsomme det seneste årti. Eller sagt på en anden, mere direkte og måske provokerende facon: Vores selverkendelse er uholdbar dårlig – helt præcis 6 timer for dårlig – og vores dovenskab er i vækst. Så når du spørger, om vi har mistet værdi, er mit svar, at vi har mistet fornemmelsen og forståelsen for den ekstra værdiskabelse, der ganske enkelt følger af den ekstra tid, vi investerer i vores liv, vores arbejdsliv og vores samfund.
Og når vi reelt arbejder mindre i dag end tidligere og ydermere arbejder mindre, end vi tror, ja så producerer vi også mindre værdi, end vi tidligere gjorde, og mindre værdi, end vi nu bilder os ind at producere. Derfor er den mest grundlæggende og samtidig fineste og vigtigste ledelsesopgave for den moderne leder at bringe sine medarbejdere til at arbejde ligeså meget, som de får løn for (og som er sammenfaldende med, hvor meget de tror, de arbejder); alternativt at acceptere kun at skulle have løn for 33 timer og ikke 39 eller 37.5 time. At tilsikre det vil være at bidrage til en bæredygtig bundlinje.

LÆS OGSÅ:
RIKKE NIELSEN: SIGER MAN SÅ OVERHOVEDET TILLYKKE?

De bedste hilsner,
Morten

Fra: Pia Møller Søe [et cetera]
Til: Morten Albæk
Dato: 19/10-12 – KL. 11.38
Emne: Re: et cetera

Hvordan gør man det? Hvordan gør du?
, Pia

Fra: Morten Albæk
Til: Pia Møller Søe [et cetera]
Dato: 05/11-12 – KL. 04.41
Emne: Re: et cetera
Kære Pia,
Man gør det ved at ophøre med blindt at tro, at uddelegering, flade organisationsstrukturer, chefens placering midt i det åbne kontorlandskab, visitkort uden titler, bordfodbold i kantinen og yoga til medarbejderne er mere fremmende for en højeffektiv, højproduktive, innovativ og topperformende organisation end hårdt arbejde (læs: den tid, du investerer i at løse dine opgaver), detailorientering (læs: den viden, du har om dit stof og fagområde, at du altid er forberedt til fingerspidserne etc.), konkrete og kvantificerbare mål, opfølgning, kontrol og konsekvens.
Man gør det ved at skabe en arbejdsplads. Altså et sted, hvor arbejde – det at producere – er i centrum. Ved at skabe en organisation. hvor fokus er på, hvorvidt du selv har skabt dokumenteret værdi i dag og hver eneste dag og ikke bare påstået værdi, som alt for mange reelt er leverandør af. En organisation, hvor fokus ikke isoleret er på, at du har det hyggeligt med kollegaerne, at du kan få renset dit tøj, at der er gratis frugtordning, at du kan arbejde hjemmefra, når det passer dig, etc. Alle disse medarbejderprivilegier er nemlig intet andet end netop rare for den enkelte; for organisationen er de alene midler til at opnå målet. Målet om høj produktivitet og effektivitet. Og derfor er privilegier noget, som den modige leder (læs; den leder, der ved, at den forventning, der er til medarbejderne om at producere værdi, præcist beskriver den forventning, der er til ham selv) vil fratage medarbejderne i det øjeblik, at de ikke præsterer som forventet, og som de får løn for.Virkeligheden er imidlertid, at disse medarbejderprivilegier, som vi har strøet rundhåndet om os i 00’erne er blevet til med-
arbejderrettigheder, ja ligefrem menneskerettigheder. Noget næsten urørligt og helligt. Og de privilegier, der skulle have været effektive midler til at opnå organisationens mål med, er endt med at blive mål i sig selv. Resultatet er, at vi har mistet forståelsen af, hvad det vil sige at være et arbejdende menneske. Og tiden er i den grad inde til at skabe en organisations- og arbejdskultur, der tager sit rene afsæt i det forhold, at din arbejdsgiver, når først han har betalt din rette løn til rette tid og ellers overholder gældende lov i kongeriget, intet skylder dig. Derimod skylder du nu som lønmodtager og medarbejder virksomheden dit hårde, dedikerede, koncentrerede og kompetente arbejde den næste måned. Med andre ord du skylder nu din arbejdsgiver værdiskabelse for den løn, du har fået.

Og det er min ledelsesfilosofiske tese, at alt få ledere har husket at sige ovenstående til deres medarbejdere for nylig!

LÆS OGSÅ:
Danske Haps Nordic vil klæde maden i miljørigtig stofemballage

KH. Morten

Fra: Pia Møller Søe [et cetera]
Til: Morten Albæk
Dato: 05/11-12 – KL. 11.02
Emne: Re: et cetera

Hej Morten
Du har ret. Jeg har bare aldrig tænkt sådan over det før. Helt banalt er det jo lidt besynderligt, at ældste nulevende generation stadig kan fremvise ar efter de vabler de fik efter 12 monotome timer i roemarken, mens yngste ditto skal have økologiske frokostordninger for at de overhovedet gider investere tiden. Vi forlanger et personligt udbytte, udvikling etc. af vores arbejdsliv. Men det er vel også en del af drivkraften. Af vi præsterer for os selv – og ikke – kun – vores arbejdsplads?

Hvad er du egentligt selv formet af? Hvordan har du fundet frem til den ledelsesmæssige strategi du arbejder efter – med så stor succes. Er det tænkt eller praktisk arbejde? Hvordan balancerer du i setuppet af frisk frugt, familie, præstationer og personlig udvikling?

Fra: Morten Albæk
Til: Pia Møller Søe [et cetera]
Dato: 05/11-12 – KL. 12.42
Emne: Re: et cetera
Kære Pia,
Vores arbejdsliv skal selvsagt, og som du korrekt påpeger, give mening for os selv, idet alternativet er et meningsløst arbejdsliv. Men før vi fokuserer for meget på at finde mening i arbejdslivet er det essentielt, at vi stopper op og stiller os selv spørgsmålet, hvad forudsætningen er for det meningsfulde arbejdsliv? I min verden må det logisk vis være det meningsfulde liv. For arbejdslivet er kun en mindre bestanddel af selve livet, der udover arbejdslivet også indeholder fritidslivet, familielivet, kærlighedslivet, samfundslivet, kunstlivet og alle de andre underkategorier af livet, som vi alle færdes i hver eneste dag men som opsummeret kan defineres som selve livet. Vores liv.Og her er det min tese, at hvor man sagtens kan få de fleste lønmodtagere til at svare præcist og forståeligt på spørgsmålet om, hvad meningen er med arbejdslivet, nemlig at tjene penge, udvikle sine faglige kompetencer, have succes, opnå forfremmelse, blive anerkendt og respekteret for sine præstationer (og måske endda hygge sig og få venner), så bliver de selv samme personer anderledes utydelige, uforståelige og lange i spyttet, når de skal svare på spørgsmålet om, hvad meningen er med deres liv. Prøv selv og tjek, om du kan svare på dette det mest fundamentale spørgsmål af alle spørgsmål: Hvad er meningen med mit liv? Uden at du vel at mærke forfalder til banale floskler eller lommefilosofisk tågesnak.

Og hvad er så moralen i ovenstående i forhold til at skabe den toppræsterende organisation? Jo, den er ganske enkel: Idet du ikke ved eller måske mere præcist har erkendt, hvad meningen er med dit liv, så kender du ikke dig selv. Og idet du ikke kender dig selv, så er sandsynligheden så meget desto større for at fare vild i både dit liv og dit arbejdsliv. At det forholder sig sådan, illustreres måske bedst ved de modsatrettede ambitioner, som mange yngre middelklassemedlemmer med hjemmeboende børn er spændt ud imellem.

På den ene side er der ambitionen om at have en topkarriere. Det kan ikke understreges nok, at det at have en karriere er noget helt og aldeles andet end det at have et job, At have et job eller et arbejde er isoleret set er en organisatorisk statisk bevægelse, som ikke nødvendigvis er forbundet med en ambition om at rykke tættere på direktionslokalet, At have en karriere handler derimod om at ville opad og fremad mod mere magt, indflydelse og position. På den anden side er der så ambitionen om at være den altid både tilstedeværende og nærværende forælder, som aldrig forsømmer at læse højt for de små, aldrig misser en skolehjemsamtale, altid står ved sidelinjen til en hver fodboldtræning, og som altid er hjemme til spisetid.

At være spændt ud mellem disse to polære livsambitioner gør mennesket frustreret, stresset, forvirret og ulykkeligt. Ingen kan nemlig være både 100 % tilstede og nærværende i arbejdslivet og familielivet på samme tid. Så hvad prioriterer du? Svaret på dette spørgsmål afhænger helt og holdent af besvarelsen af et meget større spørgsmål: Hvad er meningen med dit liv? Eller spurgt på en anden måde: Hvad gør dit liv meningsfuldt at leve?

Og her er pointen, at hvis dit liv reelt kun føles meningsfuldt, hvis du hver aften er hjemme kl. 17.00, hvis weekendarbejde føles som en afstraffelse, hvis samværet med din kæreste trumfer enhver hasteopgave, og hvis dine børns omsorgsbehov er lov, så er det ikke bare fair nok, men bydende nødvendigt, at du indretter dit liv omkring denne livs- og selvindsigt. Men ligeså bydende nødvendigt er det at erkende, at din livsmening og dit livsudkast har den umiddelbare konsekvens, at sandsynligheden for lønforhøjelse og forfremmelse er reduceret til et absolut minimum. Og hvis du er leder (niveauet er naturligvis af betydning), og du drager konsekvensen af din nyfundne livsmening (nyfunden, fordi du ellers aldrig var blevet leder), så kan du ikke længere levere den værdi, der forventes af dig. Derfor må du enten a) gå til din egen leder og bede om at få et mindre ansvar – frivillig degradering – for at sikre sammenhæng mellem den tid, du leverer, den værdi, du skaber, og den løn, du modtager eller b) søge til en anden organisation, hvor kravene, presset men også karrieremulighederne og lønnen er mindre.
Og hvis vi endelige skal tale om mig selv og min egen opdragelse og baggrund, så er jeg vokset op i et hjem, hvor jeg konstant er blevet stimuleret, provokeret og tvunget til at forholde mig til spørgsmål af denne eksistentielle karakter fra jeg var ganske ung, ligesom jeg er opdraget af en far, der ikke var ret meget tilstede men til gengæld nærværende og inspirerende, når han var det, og af en far og en mor, der hver især og på deres egen måde prædikede hårdt arbejde, generøsitet, ærlighed og nysgerrighed som livets mest fundamentale dyder. Og derfor har det aldrig faldet mig besværligt at definere min egen livsmening eller forstå, hvor mange timer jeg må arbejde for at kompensere for mine gennemsnitlige evner.

LÆS OGSÅ:
"2020" ... med egne ord

Kh. Morten

Fra: Pia Møller Søe [et cetera]
Til: Morten Albæk
Dato: 05/11-12 – KL. 13.05
Emne: Re: et cetera

Hvis ansvar er det? Jeg læser dig som om du mener, at det er det enkelte menneskes ansvar selv at forestå en eventuel degradering? Er det ikke jer, virksomheds-lederne, der skal iværksætte den mentalitetsændring? Når du er i stand til så konkret at anatomere mennesket og dets arbejdsliv, og plædere for og efterleve en forandring, så skyldes det vel – til dels – også den opdragelse og baggrund du kommer fra? Og så er vi måske i virkeligheden tilbage ved ‘Generation Fucked-up’ og de problemer jeg hørte dig foredrage om for snart ti år siden?
Skal jeg opdrage min søn til det samme. Vil det nytte noget. Er det et sted at starte? 🙂

, Pia.

Fra: Morten Albæk
Til: Pia Møller Søe [et cetera]
Dato: 05/11-12 – KL. 20.31
Emne: Re: et cetera
Kære Pia,
Nutidens ledere – hvad enten de er ansat i det offentlige eller det private – har i den grad en central rolle og en stærk egeninteresse, selvfølgelig under den forudsætning at de er blevet ledere for sammen med deres medarbejdere at skabe mest mulig værdi for deres brugere, borgere, kunder, ejere eller aktionærer, i at bidrage til den mentalitetsændring og den transformation af kulturen, der skal skabe et mere effektivt, produktivt og konkurrencedygtigt arbejdsmarked og dermed et rigere samfund.Udfordringen er blot, at kun de allerfærreste ledere efter min vurdering er formelt uddannet til, har stået i en ledelsesmæssig mesterlære, har en opdragelsesmæssig baggrund eller den sociale intelligens, der gør dem i stand til at beherske den eksistentielle samtale, der er forudsætningen for at katalysere den omtalte essentielle mentalitetsændring hos den gennemsnitlige medarbejder.

Vi kender alle den klassiske medarbejderudviklingssamtale, hvor fokus, som navnet også afslører, er på at udvikle medarbejderen i mennesket og ikke det hele menneske der sidder overfor lederen. Den eksistentielle udviklingssamtale mellem ledere og medarbejder er noget ganske andet, idet den tager sit afsæt i ambitionen om kontinuerligt at afklare to forhold: For det første, om der et misforhold mellem det, der for medarbejderen giver livet mening, på den ene side og de krav, mål og forventninger, som medarbejderen mødes med på arbejdet på den anden – og i så fald; hvilke konsekvenser der skal drages heraf. For det andet, om lederens og medarbejderens billede af medarbejderens performance, resultatopnåelse, værdiskabelse og ikke mindst potentiale er kaliberet med hinanden, således at der eksempelvis er enighed mellem parterne om, at loftet for medarbejderens professionelle potentiale er nået, og at fokus nu skal være på at udvikle sig på det organisatoriske niveau, vedkommende befinder sig – og hvis der ikke skulle være enighed, hvilke konsekvenser der skal drages heraf.

For moralen er at det må og skal have en konsekvens, at man har et job, der forhindre én i at leve det liv, man gerne vil leve, ligesom det også skal have en konsekvens, hvis man har en medarbejder, der ser sig selv som en reinkarnation af Mærsk McKinney Møller og derfor skriger på opmærksomhed, videreuddannelse, lønforhøjelse og forfremmelser, når sandheden er, at magen til kl.-8.30-16.00-og-jeg-holder-altid-min-frokostpause-10-minutter-længere-end-aftalt-og-registrerer-altid-ethvert-overarbejdsminut-medarbejder skal man lede længe efter.

Kernen i den eksistentielle samtale er konsekvens og ansvar. At man som menneske, hvad enten man udfylder rollen som leder eller som medarbejder, føre alle samtaler med det formål at blive klogere på, hvem man er og ikke er, hvad man kan og ikke kan, hvad man vil og ikke vil, hvad der giver mening og ikke giver mening for en – og vigtigst af alt; at man drager konsekvensen af disse erkendelser i måden, hvorpå man lever sit liv. Og så er det ligegyldigt, altså det har samme gyldighed, om det betyder, at det får dig til at stræbe efter at blive blandt verdens dygtigste inden for dit felt, og du investerer den tid og gør de ofre, det kræver, eller du finder ro, glæde og mening i at være på deltid for at få mere tid til din familie eller dine fritidsinteresser, fordi du har erkendt, at om du så erlagde alle dine vågne timer på dit arbejde, så ville du alligevel aldrig kunne præsterer på et niveau, der ville give dig adgang til hjørnekontoret og den økonomiske frihed.

Og det er det, vi skal opdrage vores børn til (og dermed også det – nu spurgte du jo selv – du skal opdrage din søn til). At blive voksne mennesker med sund selverkendelse og med mod til at leve det liv, der giver mening for dem, uden at skamme sig over det.

LÆS OGSÅ:
Allemandsret i Ingenmandsland

Kh. Morten

PS: Min første bog Generation Fucked-Up? hand-lede om at tage ansvar for det samfund, vi er en del af, og om nødvendigheden af, at vi bevæger os ud over vores rosenrøde studentikose kærlighedserklæringer til demokratiet ved at investere den tid, det kræver at blive aktiv deltager og skaber af demokratiet og ikke bare dovne og krævende beskuere og forbrugere af selvsamme. Så på den vis kan du godt lave en kobling fra Generation Fucked-Up til min ledelsesfilosofi, selv om jeg må indrømme, at der er på enkelte områder er stor forskel på den unge Albæks skriblerier, da han var i 20’erne, og de overvejelser, jeg gør mig nu, hvor jeg er blevet 37 år 🙂

Fra: Pia Møller Søe [et cetera]
Til: Morten Albæk
Dato: 05/11-12 – KL. 22.32
Emne: Re: et cetera

Hej Morten
Det handler altså om hvordan man får tingene sagt. Og om man gør det. Du er ansvarlig for den globale kommunikation i Vestas, en virksomhed hvor færre hænder skal løse flere opgaver – uden noget led mister kvalitet. Du skal brande et produkt, der uagtet dets dyder, skal vise sig konkurrencedygtigt, og så skal du handle på den imagekrise Vestas lige nu befinder sig midt i. Hvordan navigerer du i det? Hvad er væsentligst; At vælge sine ord med omhu eller at være ærlig? Handler dygtig kommunikation om, at vide hvad der skal siges? Eller at turde?
Tør du?

, Pia

Fra: Morten Albæk
Til: Pia Møller Søe [et cetera]
Dato: 06/11-12 – KL. 19.19
Emne: Re: et cetera
Kære Pia,
Når man ikke ved, hvordan man skal sige noget for at få det optimale resultatet af sin kommunikation – og det hvad enten der er tale om en virksomhed, en politiker eller en ægtemand – så anbefaler jeg altid at man prøver med sandheden. Sandheden er nemlig så dejlig ren og ukompleks men kræver til gengæld ofte masser af mod til at kommunikere.I min måde at tænke kommunikation, markedsføring, forretningsudvikling, account management og de andre områder, jeg har fornøjelsen af at være direktør for i Vestas, er ærlighed, transparens og fakta i centrum – akkurat som de er i min ledelseskommunikation. Dette illustreres måske bedst ved at påpege, at vi har en værdi i min globale organisation (der består af mennesker fra mere end 25 nationaliteter og placeret på ca. 15 lokaliteter på 5 kontinenter), der hedder freedom of speech. Det skal forstås således, at jeg sammen med mit lederteam arbejder målrettet med at skabe en global eller sågar universel kultur, hvor den enkelte medarbejder ikke blot ved, hun har retten til uanset hvornår og overfor hvem, også undertegnede, at udtrykke sin opposition, bekymring eller uenighed, men i ligeså høj grad har en professional forpligtigelse til at udtrykke, hvad hun tænker, mener og føler om den strategi, jeg lægger, de prioriteringer, jeg foretager osv.

For skal vi blive til verdens mest effektive (læs: bedste) business-to-business marketingsfunktion i verden – og det var min ambition, da jeg tiltrådte for nu mere end 3 ½ år siden, og det er fortsat min ambition – så skal vi til alle tider og hele tiden sige ærligt og ucensureret, hvad vi mener om hinandens arbejde, præstationer og dygtighed. Og jeg er ikke et sekund i tvivl om, at når jeg i både 2011 og 2012 er blevet udpeget til at være blandt de 100 mest innovative marketingsledere så det qua de resultater, som jeg sammen med mine medarbejdere har skabt henover årene, og de resultater har alt at gøre med den ærligheds- og flidskultur, vi har skabt, og intet at gøre med medarbejderyoga, en fladt organisationsstruktur, eller at jeg sidder i et åbent kontorlandskab sammen med alle mine medarbejdere – for ingen af delene er tilfældet.

Så for at svare på dit spørgsmål, så skal man skal altid stræbe efter at turde sige, hvad man mener, men samtidig må man aldrig glemme, at ærlighed, der står på skuldrene af ignorance og uvidenhed, ikke er andet end eksponeret dumhed. Så udover at finde modet til at sige, hvad du mener, så skal du finde viljen til altid at stræbe efter at vide mest muligt om det, du udtaler dig om. Så ærlighed og stræbsomhed eller måske rettere flid i skøn forening er det, der – tror jeg – får det enkelte menneske til at realisere mest muligt af sit potentiale, og det, der vil skabe et succesrigt Danmark og et konkurrencedygtigt Vestas. Og uanset hvad, så er det de dyder, der bragt mig til dér, hvor jeg er, og definerer, hvem jeg er.

KH. Morten

Fra: Pia Møller Søe [et cetera]
Til: Morten Albæk
Dato: 06/11-12 – KL. 22.32
Emne: Re: et cetera

Hej Morten
Tusind tak for en spændende korrespondance. Jeg er glad for, at du fandt tid til [et cetera] i en tid for Vestas, hvor dine kompetencer i den grad må være optaget andetssteds.
Jeg håber det lykkedes for dig og for jer at genetablere værdien af Vestas brand – og vil glæde mig til at følge processen i pressen. Jeg læste, at du er på vej til Østen for at informere medarbejdere, kunder, NGO’er og journalister om Vestas og vindenergiens potentiale. God tur. Jeg håber de tager dine ord til efterretning 🙂

, Pia

Tidligere artikelLille spejl på væggen der…
Næste artikelThomas Kastrup Larsen: Politiker med mere

EFTERLAD ET SVAR

Please enter your comment!
Please enter your name here